Wenn gute Mitarbeiter gehen: Was lange vor der Kündigung passiert
Warum Bindung selten plötzlich verloren geht – und welche Rolle Führung, Vertrauen, Autonomie und psychologische Passung spielen
Ein Mitarbeiter kündigt.
Für die Führungskraft kommt die Entscheidung überraschend.
Die Leistung war gut. Termine wurden eingehalten. Es gab keine größeren Beschwerden. Im letzten Gespräch schien noch alles in Ordnung zu sein.
Und plötzlich liegt die Kündigung auf dem Tisch.
Dann beginnt häufig die Suche nach einer Erklärung:
War es das Gehalt? Ein besseres Angebot? Die Arbeitsbelastung? Die Führungskraft?
Diese Fragen sind verständlich. Sie setzen jedoch sehr spät an.
Arbeitspsychologisch ist eine andere Frage oft interessanter:
Denn eine Kündigung entsteht nicht zwangsläufig in dem Moment, in dem sie ausgesprochen wird. Ihr können Wochen oder Monate vorausgehen, in denen sich Arbeitszufriedenheit, Bindung, Vertrauen oder die wahrgenommene Passung zwischen Person und Organisation verändern.
Nicht jeder dieser Prozesse endet in einer Kündigung. Und nicht jede Kündigung ist durch Führung vermeidbar.
Aber gerade dann, wenn leistungsfähige und wichtige Mitarbeiter gehen, lohnt sich ein genauerer Blick auf das, was vorher passiert ist.
1
Die Kündigung ist häufig nicht der Anfang – sondern das Ende eines Prozesses
Organisationen sehen meistens den Moment, in dem ein Mitarbeiter geht.
Psychologisch interessanter ist jedoch die Zeit davor.
Ein Mitarbeiter kann lange zuverlässig weiterarbeiten, obwohl sich sein Verhältnis zur Organisation bereits verändert hat.
Genau das macht die Situation für Führungskräfte schwierig:
Leistung ist sichtbar. Bindung sehr viel weniger.
Arbeitszufriedenheit, organisationale Bindung und Arbeitsleistung sind nicht dasselbe.
Ein Mensch kann seine Aufgaben weiterhin professionell erfüllen und gleichzeitig zunehmend darüber nachdenken, ob er seine berufliche Zukunft noch in diesem Unternehmen sieht.
Arbeitspsychologische Forschung zeigt, dass geringe Arbeitszufriedenheit mit Wechselabsichten und tatsächlicher Fluktuation zusammenhängen kann. Besonders relevant wird dies, wenn unzufriedene Beschäftigte bereits aktiv nach Alternativen suchen.
Deshalb kann der Satz „Aber er hat doch immer gute Arbeit geleistet.“ vollkommen richtig sein – und trotzdem wenig darüber aussagen, ob dieser Mitarbeiter noch bleiben wollte.
2
Die entscheidende Veränderung kann sehr unspektakulär aussehen
Nicht jeder unzufriedene Mitarbeiter beschwert sich.
Nicht jeder sucht die Konfrontation.
Und nicht jeder kündigt seinen Rückzug sichtbar an.
Manche Menschen werden sachlicher. Sie diskutieren weniger, bringen seltener Ideen ein und beteiligen sich kaum noch über das Notwendige hinaus. Ihre Aufgaben erledigen sie möglicherweise weiterhin zuverlässig.
Gerade deshalb ist Vorsicht mit schnellen Etiketten geboten. Begriffe wie „innere Kündigung“ können etwas beschreiben, sie sind aber keine Diagnose. Einzelne Verhaltensänderungen können viele Ursachen haben.
Interessant wird es dort, wo sich über einen längeren Zeitraum ein Muster verändert.
Nicht nur fragen:
„Erfüllt dieser Mitarbeiter seine Aufgaben?“
Sondern auch:
„Wie hat sich sein Verhältnis zu seiner Arbeit, zum Team und zu unserer Organisation verändert?“
Die erste Frage richtet den Blick auf Leistung.
Die zweite auf Bindung, Beteiligung und Beziehung.
Für Führungskräfte ist genau diese Unterscheidung wichtig: Ein Leistungsabfall ist leicht sichtbar. Eine schleichende Distanzierung kann dagegen lange unauffällig bleiben.
3
Menschen arbeiten für Organisationen – aber sie erleben Führung in Beziehungen
Führung findet nicht nur zwischen einer Führungskraft und „dem Team“ statt.
Zwischen Führungskraft und jedem einzelnen Mitarbeiter entwickelt sich eine eigene Beziehung – mit eigener Geschichte, eigener Qualität und eigener Wahrnehmung.
In der Führungspsychologie wird dieser Gedanke unter anderem mit dem Leader-Member-Exchange-Ansatz (LMX) beschrieben. Im Mittelpunkt steht die Qualität der Austauschbeziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter – etwa Vertrauen, Loyalität, Unterstützung und die Qualität des gegenseitigen Austauschs.
Diese Beziehungsqualität ist nicht bei jedem Mitarbeiter automatisch gleich.
Forschungsbefunde zeigen, dass qualitativ bessere Austauschbeziehungen mit höherer Arbeitszufriedenheit, stärkerem organisationalem Commitment und geringerer Kündigungsabsicht in Zusammenhang stehen. Auch positive Zusammenhänge mit Leistung und freiwilligem Engagement werden berichtet.
Der häufig zitierte Satz „Mitarbeiter verlassen Führungskräfte, nicht Unternehmen.“ ist trotzdem zu pauschal.
Menschen verlassen Organisationen aus sehr unterschiedlichen Gründen: Karriere, Lebenssituation, Vergütung, Arbeitsbedingungen, fehlende Entwicklungsmöglichkeiten oder eine veränderte Passung können ebenso eine Rolle spielen.
Die Beziehung zur direkten Führungskraft ist jedoch ein wesentlicher Teil der täglichen Arbeitserfahrung – und damit ein Faktor, den Organisationen nicht unterschätzen sollten.
4
Wertschätzung ist mehr als Lob
Im Unternehmensalltag wird Wertschätzung häufig mit Lob gleichgesetzt.
„Gut gemacht.“ – „Danke für Ihren Einsatz.“ – „Tolles Ergebnis.“
Solche Rückmeldungen können wichtig sein. Psychologisch reicht Wertschätzung jedoch wesentlich weiter.
Respektvolle Führung zeigt sich unter anderem in Fairness, Ehrlichkeit, Anerkennung, Interesse und darin, die Person und ihre Arbeit ernst zu nehmen. Auch verlässliche Information, Vertrauen und ein respektvoller Umgang gehören dazu.
Ein Mitarbeiter kann deshalb durchaus regelmäßig gelobt werden und sich trotzdem nicht wirklich wertgeschätzt fühlen.
Zum Beispiel dann, wenn …
seine Expertise wiederholt ignoriert wird, Entscheidungen über seinen Kopf hinweg getroffen werden, Zusagen nicht eingehalten werden oder Kritik nur in eine Richtung möglich ist.
Gerade für erfahrene und leistungsfähige Mitarbeiter ist das relevant: Wer fachlich viel beiträgt, erwartet häufig nicht nur Anerkennung für Ergebnisse, sondern auch, als kompetente Person ernst genommen zu werden.
Für Mitarbeiterbindung kann genau dieser Unterschied entscheidend sein.
5
Vertrauen entsteht lange vor dem Kündigungsgespräch
Vertrauen lässt sich nicht in einem Jahresgespräch herstellen.
Es entsteht in vielen kleinen Situationen des Arbeitsalltags – oft dort, wo niemand ausdrücklich über „Vertrauen“ spricht.
Wie reagiert eine Führungskraft auf Fehler?
Werden Zusagen eingehalten?
Darf ein Mitarbeiter widersprechen?
Kann er ein Problem ansprechen, ohne Nachteile befürchten zu müssen?
Werden Informationen transparent weitergegeben?
Und bleibt eine Führungskraft auch unter Druck berechenbar und respektvoll?
Genau in solchen Situationen bildet sich die Qualität einer Führungsbeziehung.
Eine vertrauensvolle Beziehung bedeutet dabei nicht, dass es keine Konflikte gibt oder dass Führung auf klare Entscheidungen verzichtet.
Im Gegenteil: Vertrauen zeigt sich gerade dann, wenn unterschiedliche Interessen, Fehler, Kritik oder schwierige Entscheidungen professionell ausgehalten werden können.
Für Mitarbeiter ist deshalb nicht nur entscheidend, was eine Führungskraft entscheidet, sondern auch, wie verlässlich, nachvollziehbar und respektvoll sie dabei erlebt wird.
6
Verantwortung ohne Einfluss kann zum Problem werden
Gerade erfahrene und leistungsfähige Mitarbeiter möchten häufig nicht nur Aufgaben abarbeiten.
Sie möchten ihre Kompetenz einsetzen, Verantwortung übernehmen, Entscheidungen mitgestalten und erleben, dass ihr Beitrag tatsächlich etwas bewirken kann.
Genau hier wird das Konzept des psychologischen Empowerments relevant. Es beschreibt unter anderem das Erleben von Bedeutung, Kompetenz, Selbstbestimmung und Einfluss.
Forschungsbefunde zeigen deutliche Zusammenhänge zwischen psychologischem Empowerment, Arbeitszufriedenheit und organisationalem Commitment.
Das bedeutet nicht, dass jeder Mitarbeiter maximale Freiheit möchte. Gute Führung schafft auch Orientierung, Klarheit und Verbindlichkeit.
Problematisch kann es jedoch werden, wenn Unternehmen hohe Verantwortung erwarten, gleichzeitig aber relevante Entscheidungsspielräume eng begrenzen.
Besonders bei Mitarbeitern, die über viel Erfahrung und Fachkompetenz verfügen, kann dauerhafte Überkontrolle demotivierend wirken.
Verantwortung bindet vor allem dann, wenn sie mit Vertrauen und tatsächlichem Handlungsspielraum verbunden ist.
7
Manchmal ist niemand „schuld“ – die Passung hat sich verändert
Nicht jede Kündigung bedeutet schlechte Führung.
Nicht jedes Unternehmen hat versagt.
Und nicht jeder Mitarbeiter, der geht, ist illoyal.
Menschen verändern sich. Organisationen verändern sich. Aufgaben verändern sich. Und damit kann sich auch die Passung verändern.
In der Arbeits- und Organisationspsychologie werden verschiedene Formen des Person-Environment-Fit unterschieden. Dazu gehören beispielsweise die Passung zwischen Person und Tätigkeit, Person und Organisation, Person und Team sowie Person und Führungskraft.
Eine Position, die vor fünf Jahren hervorragend zu einem Menschen gepasst hat, muss heute nicht mehr dieselbe Passung aufweisen.
Vielleicht hat sich der Mitarbeiter fachlich weiterentwickelt. Vielleicht haben sich seine beruflichen Ziele verändert. Vielleicht hat das Unternehmen eine neue Richtung eingeschlagen. Vielleicht passen Werte, Führungsstil oder Tätigkeit nicht mehr so gut zusammen wie früher.
Diese Perspektive ist wichtig, weil sie vorschnelle Schuldzuweisungen vermeidet.
Sie eröffnet einen professionelleren Blick auf Mitarbeiterbindung: Nicht jede Trennung muss verhindert werden. Entscheidend ist vielmehr, ob Unternehmen erkennen, wann sich Passung verändert – und ob daraus rechtzeitig ein Gespräch entstehen kann.
8
Wenn Führung selbst zum Belastungsfaktor wird
Führung kann Orientierung geben, Sicherheit schaffen und Entwicklung ermöglichen.
Sie kann jedoch auch selbst zum Belastungsfaktor werden.
Problematisch wird es vor allem dann, wenn Mitarbeiter einen erheblichen Teil ihrer Aufmerksamkeit nicht mehr auf ihre eigentliche Arbeit richten, sondern darauf, sich innerhalb der Führungsbeziehung abzusichern.
Das kann sich zum Beispiel darin zeigen, dass Mitarbeiter …
Konflikte möglichst vermeiden,
die Stimmung der Führungskraft ständig beobachten,
Kritik zurückhalten,
Fehler möglichst unsichtbar machen
oder Entscheidungen weniger nach fachlichen Kriterien als nach erwarteten Reaktionen ausrichten.
Solche Situationen sind nicht nur unangenehm. Sie können die Qualität der Zusammenarbeit, das Vertrauen und das psychische Erleben am Arbeitsplatz verändern.
Forschungsübersichten zu destruktivem Führungsverhalten zeigen Zusammenhänge mit geringerer Arbeitszufriedenheit, geringerem organisationalem Commitment und geringerem Wohlbefinden. Gleichzeitig werden Zusammenhänge mit stärkerem Stress, höherer Kündigungsabsicht und kontraproduktivem Verhalten berichtet.
Diese Befunde sollten nicht vorschnell als einfache Ursache-Wirkungs-Beziehung verstanden werden. Nicht jede schwierige Führungssituation führt automatisch zu einer Kündigung.
Sie zeigen jedoch sehr deutlich, dass Führungsverhalten für das Arbeitserleben relevant ist.
9
Warum Führungskräfte Veränderungen manchmal zu spät erkennen
Eine Führungskraft kann sich selbst als offen, fair und ansprechbar erleben.
Ein Mitarbeiter kann dieselbe Führung trotzdem anders wahrnehmen.
Das ist nicht ungewöhnlich. Selbstbild und Fremdbild müssen nicht übereinstimmen – gerade in komplexen Führungssituationen.
Eine Führungskraft kann Kontrolle als Unterstützung verstehen. Ein Mitarbeiter erlebt dieselbe Situation möglicherweise als mangelndes Vertrauen.
Zurückhaltung kann als Respekt vor Eigenverantwortung gemeint sein, beim Gegenüber aber als Desinteresse ankommen.
Auch ein sachlicher Kommunikationsstil kann von der einen Person als professionell und von der anderen als distanziert erlebt werden.
Deshalb reicht die Frage „Bin ich eine gute Führungskraft?“ nicht aus.
Diese Perspektive ist anspruchsvoller, aber hilfreicher.
Führung ist nicht nur das, was beabsichtigt wird. Entscheidend ist auch, was beim Gegenüber ankommt und welche Wirkung sich daraus über Zeit entwickelt.
Gerade deshalb können sich Distanz, Frustration oder Rückzug entwickeln, ohne dass die Führungskraft den Prozess frühzeitig erkennt.
10
Warnsignale sind keine Diagnose – aber ein Anlass zum Gespräch
Es gibt keinen einzelnen Hinweis, an dem sich eine bevorstehende Kündigung zuverlässig erkennen lässt.
Deshalb sind einfache Listen nach dem Muster „Diese sieben Zeichen beweisen, dass Ihr Mitarbeiter kündigen wird“ wenig seriös.
Interessanter sind Veränderungen gegenüber dem bisherigen Verhalten eines Mitarbeiters.
Mögliche Veränderungen können zum Beispiel sein:
Ein bislang engagierter Mitarbeiter beteiligt sich deutlich weniger.
Zukunftsprojekte interessieren ihn kaum noch.
Verbesserungsvorschläge bleiben aus.
Konflikte, die früher angesprochen worden wären, werden nicht mehr thematisiert.
Im Gespräch wirkt die Person zunehmend distanziert.
Die Aufgaben werden weiterhin erfüllt – aber kaum noch darüber hinaus.
Keine dieser Beobachtungen beweist eine Kündigungsabsicht.
Sie können jedoch ein sinnvoller Anlass sein, genauer hinzuschauen und ein offenes Gespräch anzubieten.
Eine solche Frage öffnet Raum für Wahrnehmung, Erwartungen und mögliche Spannungen.
Die Frage „Sie wollen doch nicht etwa kündigen?“ erzeugt dagegen leicht Rechtfertigungsdruck und kann genau das Gespräch erschweren, das eigentlich gebraucht würde.
Warnsignale sollten deshalb nicht interpretiert wie Beweise – sondern genutzt werden wie Gesprächsanlässe.
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Mitarbeiterbindung beginnt nicht beim Gegenangebot
Wenn die Kündigung ausgesprochen wurde, werden Unternehmen häufig plötzlich sehr aktiv.
Mehr Gehalt. Eine neue Position. Mehr Homeoffice. Zusätzliche Verantwortung. Entwicklungsmöglichkeiten. Ein Gegenangebot.
Manchmal kann ein solches Angebot sinnvoll sein. Es löst jedoch nicht automatisch die Faktoren, die zur Distanzierung beigetragen haben.
Die entscheidendere Frage lautet deshalb:
Warum werden bestimmte Gespräche, Möglichkeiten oder Veränderungen oft erst dann angeboten, wenn der Mitarbeiter bereits gehen will?
Mitarbeiterbindung beginnt nicht mit dem Kündigungsschreiben.
Sie entsteht im Arbeitsalltag: dort, wo Führungskräfte zuhören, Verantwortung und Vertrauen zusammenpassen, Leistung gesehen wird, Entwicklung möglich ist und Kritik ausgesprochen werden darf.
Sie entsteht auch dort, wo Mitarbeiter nicht nur für Ergebnisse gebraucht werden, sondern erleben, dass ihre Kompetenz, Perspektive und Entwicklung tatsächlich Teil der Zusammenarbeit sind.
Gerade deshalb sollte Mitarbeiterbindung nicht erst dann zum Thema werden, wenn ein Weggang droht.
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Nicht jede Kündigung sollte verhindert werden
Mitarbeiterbindung ist kein Selbstzweck.
Eine Organisation muss nicht jeden Mitarbeiter um jeden Preis halten.
Menschen entwickeln sich weiter. Berufliche Ziele verändern sich. Lebenssituationen verändern sich. Auch Aufgaben, Teams und Organisationen bleiben nicht gleich.
Deshalb kann eine Trennung im Einzelfall für beide Seiten sinnvoll sein.
Gleichzeitig können mit dem Ausscheiden wichtiger Mitarbeiter Wissen, Erfahrung und Expertise verloren gehen. Hinzu kommen unter Umständen Kosten für Rekrutierung, Einarbeitung und die erneute Stabilisierung von Abläufen.
Eine Kündigung ist deshalb nicht automatisch ein Führungsversagen.
Interessant wird es vielmehr dann, wenn eine Organisation wiederholt genau diejenigen Menschen verliert, die sie eigentlich behalten möchte – und jedes Mal überrascht ist.
Spätestens dann sollte Fluktuation nicht nur als Kennzahl betrachtet werden.
Sie kann ein Hinweis darauf sein, dass es sich lohnt, Führung, Zusammenarbeit, Arbeitsbedingungen und Passung systematischer zu untersuchen.
Die wichtigste Frage kommt vor der Kündigung
Wenn ein guter Mitarbeiter geht, lautet die naheliegende Frage:
„Warum kündigt er?“
Für Unternehmen kann eine andere Frage langfristig wertvoller sein:
Damit verändert sich der Blick: weg von der einzelnen Kündigung und hin zu den Bedingungen, unter denen Bindung entsteht oder verloren geht.
Dazu gehören Führung und Beziehung, Arbeitszufriedenheit, Vertrauen, Handlungsspielraum, Entwicklungsmöglichkeiten und die Passung zwischen Mensch, Aufgabe und Organisation.
Eine Organisation kann nicht jede Kündigung verhindern. Das sollte auch nicht ihr Ziel sein.
Sie kann jedoch Bedingungen schaffen, unter denen Menschen, die fachlich und menschlich gut zur Organisation passen, gerne bleiben wollen.
Wenn Fluktuation mehr ist als eine Kennzahl
Wenn leistungsfähige Mitarbeiter das Unternehmen verlassen, Teams sich zunehmend zurückziehen oder Konflikte immer wiederkehren, lohnt sich ein genauerer Blick auf die zugrunde liegenden Muster.
Eine arbeits- und organisationspsychologische Betrachtung kann dabei helfen, Führung und Zusammenarbeit, Kommunikation, Arbeitsbedingungen, Persönlichkeitsfaktoren und die Passung zwischen Mensch, Aufgabe und Organisation systematisch zu analysieren.
Selma Danielis
Psychologische Beratung · Persönlichkeitsentwicklung · Arbeits- und Organisationspsychologie
Quellen und weiterführende Literatur
Kauffeld, S. (Hrsg.) (2019). Arbeits-, Organisations- und Personalpsychologie für Bachelor. 3. Auflage. Springer.
Felfe, J. (Hrsg.) (2015). Trends der psychologischen Führungsforschung: Neue Konzepte, Methoden und Erkenntnisse. Hogrefe.
